A Műszaki Könyvtáros Szekció 2024. október 29-én 14 órától tartotta 36. műhelybeszélgetését a Nemzeti Közszolgálati Egyetem Egyetemi Könyvtár Hadtudományi és Honvédtisztképző Kar Kari Könyvtárban.

Fókuszcsoportos foglalkozáson vettünk részt Kiss Kata Dóra társadalomtudós irányításával, aki a Pécsi Tudományegyetem Pszichológia Doktori Iskola doktorjelöltje. A foglalkozáson 19 fő vett részt. A téma érzékenysége miatt a hozzászólók neveit nem tüntetjük fel.

A beszélgetések indításaként a résztvevők röviden elmondták a személyes benyomásukat a kiégésről. Mindenki átélt már nehéz időszakokat az életében, amelyeket különbözőképpen kezeltek. Van, aki csak érdeklődő, más pedig komoly tapasztalatokkal rendelkezik a kiégésben vagy megtapasztalta a szorongásos skála sokféle részét. Aki hosszú ideje dolgozik ugyanazon a helyen, sokszor érezhette a hullámvölgyeket és érdekli, hol a határ, amikor be kell avatkozni és oda kell figyelni másokra. Az egyik résztvevő elmondta, hogy komoly mentális krízisen esett át kiégéssel kapcsolatos tünetekkel. Azóta rendbejött és szerzett hasonló végzettséget is, ezért odafigyel ezekre a helyzetekre és fejben tudja is kezelni, de álláspontja szerint kell valamilyen rendszer, hogy elkerülhető legyen a jelenség.

A résztvevők közül többen elmondták, hogy szakmailag szeretnének fejlődni a probléma felismerésében és eszközöket kapni a kezeléséhez. Többen vezetőként fogalmazták meg, hogyan tudják a saját motivációs szintjüket megtartani, a kollégák motiváltságát erősíteni.

Más résztvevő szerint mindig meg lehet találni a motivációt szakmailag és a használók, olvasók körében is, amely mentén építkezni lehet és nem a személyiséget rombolni.

Egy megyei könyvtári vezető álláspontja szerint vezetőként és munkatársként is sok nehézséggel küzd az ember. Ezek közül a kiégés a legjellemzőbb. Vezetőként szintén tapasztalja a kiégés tüneteit.

Szakkönyvtár vezető: Sokféle hozzáállást tapasztal, amelyek között lehet a motiválatlanság és az „úgyse lesz jobb” mentalitás. Mindezek az emberek teljesítményére is hatással vannak.

Vállalati könyvtári vezető: Nyugdíjasként még dolgozik, 28 éve vezető, 2 éve az operatív vezetést sikerült átadnia, de egyes feladatok megmaradtak. A kollégáiért még mindig érez egzisztenciális felelősséget, ezt nem tudja lélekben elengedni. A munkában örömét leli és ő már biztonságban érzi magát, de a kollégáiért még aggódik.

Könyvtári munkatárs: 40 éves tapasztalattal szereti a munkáját, de külső tényezők csökkentik a lelkesedését. Hiányzik a kommunikáció, a pozitív visszajelzés.

Szakmai pályán vezetőnek készülő kolléga maximalista emberként jellemzi önmagát, aki sok mindent felvállalt. Mindenben precízen, pontosan végezte a munkáját. Most már nem vállalna vezetői státuszt, mert egészségügyi problémái lettek.

Fontos megértenünk, a kiégés vonatkozásában nem arról van szó, hogy aki ezt átéli, az nem szereti a munkáját. Sőt, sokszor a kiégés jelei együtt járnak a hivatástudattal és a céltudatossággal, a precíz szakmai hozzáállással.

Először beszélgetés alakult ki a kiégés lehetséges okairól, amit a résztvevők saját fogalomrendszerük mentén írtak le a különböző nézőpontokkal.

• Megbecsülés hiánya, amiből az is fakad, hogy azt éreztetik velünk, hogy nem dolgozunk rendesen
• Haladás érzet hiánya
• Hátramenet
• Motivációvesztés
• Túl sok feladat, ami akár motiváló is lehet egy határig
• Túl sok a kihívás felvállalása
• Munkavégzés a szabadidő kárára
• Pozitív visszajelzés hiánya: olvasók, könyvtárhasználók felőli megfelelés, illetve a fenntartó felé történő megfelelés. Kompenzációs kapaszkodók keresése. Időnként a fenntartó nem engedi, hogy a használók felől pozitív visszajelzések érkezhessenek, de fontos, hogy nem mindenki találkozik felhasználóval, ha főleg back office munkát végez.

A kiégés jelei: Szorongásos tünetek, alvászavar, fáradtság, ingerlékenység. Álmunkban is munkafolyamatokat végzünk vagy olyan dolgokról álmodunk, amikor vészhelyzetben vagyunk (pl. tüzet nem tudunk eloltani). Feledékenység. Napi rutinok ismétlődése vagy ellenkezőleg, a teljes kiszámíthatatlanság. Félelem az újdonságtól vagy változástól. Pszichoszomatikus tünetek.

A WHO által megfogalmazott kiégés hivatalosan 2019-óta létező fogalom. A kiégés egy szindróma, amelyet olyan krónikus munkahelyi stressz következtében fellépő állapotként határoznak meg, amelyet nem sikerül sikeresen kezelni. A kiégés három dimenzióban nyilvánul meg:

1. energiahiány, kimerültség érzése
2. mentális távolságtartás érzése a munkával kapcsolatban. A munkával szembeni negatívizmus, ill. cinizmus
3. csökkent szakmai hatékonyság

A kiégés kizárólag a munka kontextusában kerül felhasználásra, nem alkalmazható az élet más területein tapasztalt élmények leírására. Mentálhigiénés szakemberek kérték, hogy a 3. pontot vegyék ki, mert pont a teljesítménykényszer és túlterhelés miatt történik a kiégés.

A résztvevők nem értettek egyet azzal, hogy ez csak a munkahelyi kontextusban értendő. Például aki az idős hozzátartozóját ápolja, az is megtapasztalhat hasonló tüneteket. Ugyanakkor lehet, hogy azt egy másik fogalom írja le. Összefüggésben lehet társadalmi, szociális elvárásokkal, nemi szerepekkel. A műhelybeszélgetés célja mégis a munkahelyi, szakmai kontextus. Vezetői és beosztotti szerepek közötti konfliktusokra nagyon kell figyelni, mert vezető-beosztott vonatkozásban sok múlhat ezen. A résztvevők között vezetők és nem vezetők is voltak, nézőpontjaik is részben eltértek a munkahelyi hatékonyság és motiválás vonatkozásában.

Egyes nyugati országokban, nem mindenhol, de létezik egyfajta kezelés, extra szabadság formájában. Ha az érintett ugyanazon a helyen dolgozik 5 évig, akkor igényelhet fél éves szabadságot („sabbatical”). Változó jellegű, hogy mindez fizetett vagy fizetés nélkül jár. Ez Magyarországon egyelőre nincs a köztudatban, csak kivételes munkahelyeken fordul elő. Az egyetemi világ már a középkortól kezdve szabadon rendelkező intézmény volt és kialakult a sabbatical is, ami egyfajta tanulmányi szabadságként is értelmezhető. Lehetnek belső továbbképzések vagy beiskolázási lehetőségek is az eszközök között.

Az 1970-es évektől írják le a kiégés jelenségét elsősorban azokban a szakmákban, amelyek szociális ágazatokkal kapcsolatosak, pl. oktató, ápoló, szociális gondozó. Alacsony társadalmi megbecsültségű ágazatokban megjelent az érzelmi állapotot leíró helyzet, az emocionális kimerülés, csökkenő teljesítőképesség, érzelmi távolságtartás. Jelenleg az számít hivatalosan elfogadott burnout állapotnak, amit egy bizottság elismer, diagnosztizál, de sokáig nem számított korképnek. 2019-ben vált elismertté, mint diagnózis. Fontos a biológiai szint, de az is fontos, hogy társadalmi szinten hogyan tudjuk értelmezni. Hasonló helyzet volt 50 évvel ezelőtt a figyelemzavaros (ADHD) gyerekekkel, amit az akkori felfogás rossz gyerekekként ismert fel, mára az ADHD is egy diagnózis, ami azt is jelenti, hogy lehet speciális megoldásokat alkalmazni a helyes kezelés érdekében. Tehát a pszichés problémák nem önmagukban állnak, hanem azt kell néznünk, hogyan fogadja az adott környezet. Ugyanígy a kiégett embert is könnyen írjuk le azzal, hogy pl. lusta, nem motivált, nem tudja elválasztani a munkát és a magánéletet. Ezek mind pejoratív jelzők. De amikor van erről egy diagnózis, máris másként látjuk a helyzetet. A hétköznapokban is könnyen levonhatunk ilyen következtetéseket, pedig arról van szó, mennyire fogadjuk el ezt az állapotot diagnózisként vagy helyette emberi gyengeségként, hiányosságként. Helyes hozzáállás, ha nyíltan beszélünk erről és ez beépül a közgondolkodásba is.

A kiégés tünete a modern információs társadalommal kapcsolatos, ahol a javak előállítását már nem csak saját magunknak hozzuk létre, hanem mások számára is dolgozunk. Összefüggésben van a versenypiaci logikával is. Az állami szférában pedig jelenleg olyan munkakultúra van, ami nem képes felismerni és kezelni ezt a helyzetet, inkább hagyja felőrlődni a benne résztvevőket. Ugyanakkor sok múlik a vezetők hozzáállásán is.

A résztvevők közül volt, akinek volt lehetősége amerikai környezetben dolgozni change management területen, ahol a kiégés felismerése volt a legfontosabb tényező. Az ilyen munkahelyeken nem engedik a munkavállalókat a munkaidő lejárta után tovább dolgozni. Kevés a jól képzett munkavállaló és nagyon odafigyelnek rájuk.

A munkakultúra, amit létrehoztunk, folyamatos kitartó figyelmet igényel. Apró dolgokkal el lehetne érni, hogy komfortosabban érezzük magunkat, de nincsenek meg a feltételek. Azonban a fiatal generációk: az Y és Z generáció, valamint az ezredfordulós generációk már nem fogadják el, ha a munkaidőn túl vagy hétvégén kell dolgozni, könnyebben visszautasítják azokat az elvárásokat, amiket az idősebb generációk a saját idejükben elfogadtak, főleg a háború utáni újjáépítésben, amikor a heti 6 napos munkahét sem volt ritka, de a magas teljesítmény pozitív visszajelzést is jelentett a munkát végzőnek. Mérei Ferenc: Öröm és teljesítmény c. művében megfogalmazza, hogy akkor tudunk a legjobban teljesíteni, ha valamit örömmel csinálunk.

Fontos tehát megállapítani, hogy a kiégés rengeteg olyan dolognak a következménye, aminek nem vagyunk urai, de elszenvedői vagyunk. Már ennek felismerése is nagy segítség lehet.

A műhelybeszélgetés következő részében csoportok létrehozásával gondolkodtunk arról, hogy min szeretnénk változtatni és milyen ajánlásokat tudunk megfogalmazni a cél érdekében, lehetőleg a külső korlátok kiiktatásával.

1. csoport

A munkahelyi konfliktusokat spontaneitással, humorral és a merev keretek felbontásával lehet feloldani. A merev keretek felbontása úgy értendő, hogy laza időkeretben lehessen dolgozni azzal a követelménnyel, hogy a munka legyen készen. A spontaneitás azt jelenti, hogy akár munkaközi szüneteket is lehessen tartani, akár meglepő szünetekkel, pl. azonnal kimenni a közeli cukrászdába. Ettől nem fog összeomlani a munkahelyi struktúra, de sokat tud javítani a feszült helyzeteken, problémákon. Lehet rövid feszültségoldó videókat készíteni, ami humorral old fel helyzeteket, ezeket a közösségi médiában is közzé lehet tenni.

2. csoport

Kern András „Elkaptunk egy levelet” stílusában a megbecsülés, haladás, motiváció témák tárgyalásával levélírás a vezetőségnek. A csoport egy olyan helyzetre fókuszált, amikor nem áll velük szóba a vezetőség. A személyiségbeli különbségeket próbálták feloldani aszerint, hogy valaki pesszimistán vagy optimistán áll hozzá a helyzethez.

3. csoport

A motiváció fenntartásához megtalálni az ehhez szükséges eszközöket. Ami elhangzott: Legyen egy jó vezető. Legyen reális teljesítmény-értékelés. A közvetlen vezető beszélgessen a munkavállalóval. A jó vezető rugalmas, empátiával fordul a munkavállalóhoz. Kompenzálja azokat a munkavállalókat, akiknek helyettesíteniük kell. Megismeri a munkavállalóit, a konfliktusokat is megfelelően kezeli. Külsős cégek bevonásával értékeli a dolgozókat, akik külsős szemmel reálisabb képet tudnak adni. Mentálhigiénés szakember, coach vagy pszichológus bevonása. Kollégák meghallgatása, hogy mik motiválják őket. Csapatépítés szervezése bizalmi helyzetek építésére koncentrálva. De egy bomlasztó kolléga kezeléséhez mindez valószínűleg kevés.

A szakszervezetek visszaszorulása is egy tünet ebben a jelenségben. Olyan időszakban vagyunk, amikor egyre kevésbé tudjuk megvédeni magunkat. Egy munkahely könnyen önkényes lehet, ha nincs dolgozói érdekképviselet. Ezen kívül a humor, az egymással való kapcsolattartás, kommunikáció mind kicsi dolgok, de szintén segíthetnek.

Javaslatként elhangzott, hogy ne zárjuk le ezt a témát. Osszuk meg egymással, ha valaki hasznosat olvas a témában, vagy hall valamilyen eseményről.

Igény mutatkozott change managementtel (változásmenedzsmenttel) kapcsolatos előadásra, amire mindenképpen sort kerítünk a közeljövőben egy másik műhelybeszélgetésen.

Megnézhető a „Hatalmi harcok és játszmák a tudásszervezetekben” c. kapcsolódó előadás ugyanettől az előadótól.

 Összeállította: Kutnyánszky Anikó