KÖNYVTÁRVILÁG

WEBMAGAZIN

2149894307
2020.08.23.
VIII. Évfolyam
2. Szám
Szakmai műhely

Csak azért is megcsináljuk! – Beszámoló a Minőség és innováció című online szakmai napról

A koronavírussal kapcsolatos korlátozások miatt a Könyvtári Intézet a Minősített Könyvtár cím és Könyvtári Minőségi Díj pályázatokra felkészítő szakmai napját nem tudta a tervezett időpontban, március 11-én az Országos Széchényi Könyvtárban megrendezni. A fizikai korlátok azonban nem szegték kedvünket, sőt, áthelyeztük a rendezvényt az online tér tágas és biztonságos berkeibe. A tervezett négy előadó helyett hárommal, de március 17-én megtartottuk a szakmai napot.

A felvezetésben Horváth Adrienn, a Könyvtári Intézet minőségügyi szakreferense ismertette a Minősített Könyvtár cím és Könyvtári Minőségi Díj pályázatok általános tudnivalóit.

Ezt követően dr. Tóth Máté kapta meg a szót, aki a Könyvtári Minőségi Díj pályázatokhoz nyújtott elméleti megalapozottságú szakmai segítséget, és ismertette az átdolgozott Szakmai innováció a könyvtárban – Segédlet a Könyvtári Minőségi Díjra történő pályázáshoz című dokumentumot, ami alapján a Könyvtári Minőségi Díjra pályázóknak el kell készíteniük a szakmai beszámolójukat.

A Kutatási és Szervezetfejlesztési Osztály vezetője felütésként az innováció fogalmát taglalta. Elmondta, hogy aki újít, az mindig járatlan úton halad, mert az innováció „jelentős újdonságtartalommal járó fejlesztés; új vagy korszerűsített termék, új vagy továbbfejlesztett művelet, egy szolgáltatás újfajta megközelítése”. Rögtön hozzátette, hogy termékkel ritkán találkozhatunk könyvtárakban, sokkal jellemzőbbek a technológiai szolgáltatások. Az innovációnak, újításoknak három lépése van: az invenció, az innováció és a diffúzió. Nem minden invencióból lesz innováció, mert az invenció csupán az ötlet megszületése. Az innováció szintén három részre bontható: alapkutatásra, alkalmazott kutatásra és fejlesztésre. Az alapkutatás nem kötelező. Az alkalmazott kutatás valami új ötlet, új dolog felfedezése a környezetünkben, ami alapján végrehajtjuk a fejlesztést, vagyis K+F=I. A diffúzió az innováció elterjesztése, vagyis az, hogy megosztjuk másokkal, amiből profitálhatnak. Innovációt készíthetünk a piaci igények vagy a technológiai lehetőségeink alapján. Ha ezek, vagyis az eladható találkozik a megvalósíthatóval, akkor születik meg az új termék, szolgáltatás, vagy művelet. Ezt a modellt nevezik kettős hajtású innovációs modellnek.

Ebben az elméleti körben a felhasználó sem vész el, mert mindig az ő igényeire – legyen az látens vagy konkrét – kell reagálnia az innovációnak, ezért is nagyon fontosak az elégedettségmérések és a mérési pontok meghatározása. A Könyvtári Minőségi Díjra pályázóknak két innovációt kell bemutatni, amelyek valamilyen felhasználói igényre születnek meg. A felhasználó nem csak olvasó lehet, hanem munkatárs is. Így, ha egy olyan technológiát fejlesztünk ki, amivel nem találkozik közvetlenül az olvasó, de mondjuk a feldolgozó kolléga munkáját megkönnyítjük vele, az is innováció.

Az innováció felépítésének, jelentőségének bemutatása, valamint a felhasználói szerep kiemelése után az előadó áttért az innovációk nyolc értékelési szempontjának bemutatására. Az innováció tartalmánál bizonyítani kell annak jelentős újdonságtartalmát vagy a könyvtárra való adaptálását, tehát a könyvtár a máshonnan vett ötletet hogyan alkalmazta a saját környezetére. Ki kell térni arra is, hogy milyen felhasználói igényeket elégít ki az innováció. A könyvtár céljait és az elért eredményeket össze kell vetni. Az előadó felhívta a figyelmet, hogyha megvalósítunk egy fejlesztést, akkor annak az első, második és harmadik évben nem biztos, hogy ugyanazok lesznek az eredményei. Ezért meg lehet különböztetni rövid távú kimeneteket – ezek jellemzően mérhetők és tervezhetők -, valamint hosszú távú kimeneteket és hatásokat. A hatások értelmezése kapcsán kiemelte az előadó, hogy nem minden számít, ami mérhető és nem minden mérhető, ami számít. Hisz vannak olyan hatások, amelyeknek a mértéke nem, vagy nagyon nehezen mérhető, de ezek olyan jelentőségűek, hogy segítségükkel meg tudja változtatni egy könyvtár a környezetét. A használói, partneri véleményeket tudatosan mérnie és gyűjtenie kell a könyvtáraknak. Az ezekből levont következtetések alapján meg kell tudni határozni a beavatkozási pontokat, valamint javítani a kimenteket. A könyvtári Minőségi Díjra pályázók rendelkeznek Minősített Könyvtár címmel, gyakorlatuk van abban, hogy stratégia mentén végezzék a munkájukat. Az innovációknak illeszkednie kell a könyvtár saját maga által állított hosszú távú stratégiai célkitűzéseihez. A szervezet működéséhez való kapcsolódást az önértékelés alapján kell bemutatnia a könyvtárnak, kiemelten koncentrálva a folyamatokra. A szervezeti kultúra meghatározó minden szervezet életében. Ha innovációra nyitott a szervezet, akkor sokkal sikeresebb. Az innováció várt hatásait, főként a nem várt hatásokat ebben a pontban érdemes bemutatni. A pályázóknak ismertetni kell azt a helyzetet, amin változtatni szerettek volna az innovációval, értékelniük kell az lehetőségeket; bemutatni a visszaméréseket és a beavatkozásokat, vagyis a PDCA elv érvényesülését. Akkor fenntartható az innováció, ha a jövő energiafelhasználási lehetőségeit nem csorbítjuk. Az innovatív szolgáltatásokkal, a használókat is bevonva win-win szituációkat érdemes létrehozni.

Egy hosszabb szünetet követően dr. Topár József, a BME Mérnöktovábbképző Intézet és a BME Menedzsment és Vállalkozás Tanszék címzetes egyetemi docense tartott előadást, amelyben a Minősített Könyvtár cím kapcsán osztotta meg szakmai tapasztalatait, tudását és véleményét a virtuális térben egybegyűltekkel.

Az előadó részt vett a Könyvtárak Minőségi Működésének Értékelési Rendszere (továbbiakban KMÉR) kidolgozásában, majd a tapasztalatok begyűjtése után annak átdolgozásában is. Elmondta, hogy a CAF-alapú rendszerek a szervezetek sajátosságait veszik figyelembe, így a korábbi évek és az előző keretrendszer, a Könyvtári Közös Értékelési Keretrendszer (KKÉK) tapasztalatai alapján először három kategóriát hoztak létre a KMÉR első kiadásában, majd az első év tapasztalatai alapján még merészebbek voltak, és tovább lazították, átjárhatóvá tették a kategóriák közti határokat a szakmai létszámok és a könyvtártípusok megadásával:

  • kategória: 20 fő feletti szakmai létszámmal dolgozó könyvtárak, valamint a megyei hatókörű városi könyvtárak és az országos szakkönyvtárak számára.
  • kategória: 5 és 25 fő közötti szakmai létszámmal dolgozó könyvtárak, valamint a szakkönyvtárak és a felsőoktatási könyvtárak számára.
  • kategória: 1 és 6 fő közötti szakmai létszámmal dolgozó könyvtárak számára.

Az átdolgozott KMÉR kapcsán minden könyvtárnak alapvetően a komplex modellt ajánlja (I. kategória) az előadó, mert ez teljes mértékben lefedi azt az érték- és szervezeti rendet, ami a könyvtárakban keresendő. Az előadó a három kategória létjogosultságát azzal indokolta, hogy az egyes kritériumok a szervezet nagyságától függően másképp működnek. Így más a viszonya a fenntartóval egy kis könyvtárnak, ahol a stratégiai irányok kialakításánál teljesen más a mozgástér, mint a Fővárosi Szabó Ervin Könyvtár esetében. Nem szabad a kis szervezeteket arra kényszeríteni, hogy mindenáron keressék a megoldásokat. A TQM-alapú rendszerek nem fogalmazzák meg azt, hogy pontosan mit kell végrehajtania egy könyvtárnak, hanem az értékelési szempontok segítségével irányt szabnak, értékrendet alakítanak ki. Ellentétben az ISO 9001 típusú rendszerekkel, ahol végig lehet menni a követelményeken, és ki lehet pipálni, hogy mit csinált meg az ember. Egy KMÉR-alapú értékelés esetében mindegyik szervezet mondhatja azt, hogy az adott értékelési szempont nem releváns őrá nézve. Például a III. kategóriába tartozó könyvtár mondhatja, hogy az infrastruktúrával való mozgástere zérus, mert meg van kötve a keze: az önkormányzat vagy ad rá pénzt, vagy nem.

Az előadó ezután belevágott a Minősített Könyvtár cím pályázat 6. pontjában megadott szempontok kifejtésébe, ugyanis ezek alapján kell a pályázó könyvtáraknak a szakmai beszámolójukat elkészíteni. A szakmai beszámolónak tükröznie kell a KMÉR struktúráját. Az adottságkritériumok kapcsán végig kell gondolni, hogy az elmúlt években mely pontokon történtek változások, és miért pont azokon a területeken változtatott a könyvtár. Ezen bemutatás során is érvényesülnie kell a PDCA-logikának. Az adottságok bemutatásánál abból kell kiindulni, hogy milyen mérések, visszajelzések alapozzák meg ezeket a változtatásokat.

Például a munkatársak elégedettségvizsgálatainak elmúlt éves eredményei azt mutatják, hogy az információáramlás mértéke nem megfelelő, ez nehezíti a munkatársak munkáját. Gondoljuk végig, hogy ebben az esetben milyen beavatkozásokat tettünk a helyzet javítása érdekében. Lehet például rendszeres vezetői meetingeket, munkacsoport megbeszéléseket tartani, intranetet használni annak érdekében, hogy naprakész információkkal lássuk el a munkatársakat; utóbbival a munkatársak is visszajelezhetnek a vezetők felé.

Az eredménykritériumok bemutatásánál mérőszámokban, indikátorokban és trendekben kell gondolkozni, amiket érdemes megjeleníteni grafikusan, majd ezt kell alátámasztani némi szöveges magyarázattal. Az eredmények akkor lesznek hasznosak, ha szembesítenek a makacs adatokkal. Ez abban az esetben is áll, ha bizonyos adatokba szubjektív elemek is vegyülnek. Például olvasói elégedettségmérésnél szubjektív válaszokat kapunk, és nem mindegy, hogy a 14 éves lelkes, 18 éves közömbös vagy az idősebb korosztály tölti azt ki.

A szervezeti önértékelés nem napi kérdések megoldására fókuszál, hanem stratégiai beavatkozások keresését célozza meg, ezért kell súlyozni a fejlesztések között. Meg kell határozni, hogy stratégiailag melyek azok, amik az intézmény fejlődése szempontjából fontosak, ha ezeket meghatároztuk, akkor meg is kell indokolni őket.

A KMÉR logikája úgy épül fel, hogy az eredménykritériumokból kiindulva meg kell keresni azokat a módszereket, beavatkozási pontokat, amik az adottságok különböző területeire vonatkoznak. A kiválasztott adottságok megváltoztatásával új eredményeket fogunk kapni. És itt elmosolyodik az előadó és hozzáteszi, hogy vagy igen, vagy nem. (És ettől valószínűleg sokan még jobban elbizonytalanodnak, mert úgy érzik, hogy csak tapogatóznak a sötétben, biztos pontok nélkül.) Aztán folytatja az előadó, és feloldja az iménti zavart: mert az is eredmény, ha nincsen eredmény, de észrevették, hogy változtatni kell. Gyakran van olyan, hogy rosszul döntünk. Megvonja a vállát: Nem jött be. (A felismerés talán megkönnyebbülést fog jelenteni egyszer a könyvtárosoknak: vannak nem járható utak, és visszafordulni nem kudarc, hanem egy olyan út, amit kipróbáltunk.) Aztán visszatér a komoly arc, de ezt is be kell mutatni, mert hozzá tartozik a PDCA-körhöz. A tapasztalatok gyűjtése a fontos, és nem elsődlegesen a siker. Mert így lehet, hogy jobban élünk a benchmarking lehetőségével, vagy egyéb módszerekkel.

A PDCA-kör kapcsán nem az az érdekes, hogy alkalmazták, hanem annak a rigorózus bemutatása, hogy észrevettek egy eltérést, egy fejlesztendő területet; kiválasztották, megkeresték a mérőszámokat és áttekintették a folyamat jelenlegi szabályozását, ezekhez indikátorokat rendeltek, megkeresték az ok-okozati kapcsolatokat. Amikor megtalálták a gyökérokot, vagy úgy hiszik, hogy megtalálták – és ismét a sejtelmes mosoly – egy szakmai csapattal megoldási lehetőségeket választottak, beavatkoztak. Megnézték, hogy ezek a beavatkozások olyan irányba tolják-e el az adott működést, amilyen irányba szeretnének elmozdulni – mondja a katedrához szokott előadó.

Például a könyvtár nyitvatartási ideje nem egyezik meg a felhasználói igényekkel. Eldöntik, a munkaidő rendelkezésre állását figyelembe véve, hogy hogyan lehetne azt rugalmasan megváltoztatni. Kísérleti nyitvatartási időt hoznak létre, mérik a látogatók számát, tapasztalatokat, mérőszámokat gyűjtenek, majd megnézik, hogy jó változtatás volt-e, vagy sem. De csak akkor véglegesítsék, ha az eredmények visszacsatolása megtörtént.

Ne higgyenek abban, hogy a folyamatok tökéletesen működnek – óva int az előadó, a folyamatokat mindig lehet fejleszteni. De ez álljon összhangban azzal, hogy mit igényelnek a vevők. Mindig jönnek majd az új igények, új ötletek, új elvárások. Ez állandó és folyamatos fejlesztést igényel az adott szervezet működésétől.

Az előadó további jó tanácsokkal látta el a pályázni kívánókat: a pályázat értékelésének alapja a benyújtott pályázat. Az adottságoknál is adatokat, tényeket kell bemutatni, de például az is elfogadható, ha azt írják a munkatársak kezelésénél, hogy a kisgyermekes anyukáknak rendszeresen biztosítjuk a távmunkát. Az is elfogadható, ha egy kérdéssel nem foglalkoznak, mert például hárman vannak és meg tudják egymás közt beszélni a feladatokat, nehézségeket.

Az önértékelés alapja a KMÉR, de a KKÉK alapján készített önértékeléssel is lehet pályázni, mert szignifikáns eltérés nincsen a két értékelési rendszer között. Ha a KMÉR struktúrájában válaszol a könyvtár azokra a kérdésekre, amik a KKÉK-ban vannak, az is jó.

A szakmai beszámoló kapcsán gyakori kérdés, hogy kell-e szakmai felvezetés, kell-e az intézmény bemutatása. Nem szükséges, de maximum 2 oldal terjedelemben lehet írni olyan működési sajátosságokról, amik befolyásolják az adottságokat és az eredményeket. Egy kérdéskört egyszer kell érinteni, ezzel elkerülheti a könyvtár az ismétléseket.

Az önértékelések kapcsán nem szükséges egyéni értékelés, az összefoglaló átlagok is jók, de ha ezt alkalmazza a könyvtár, a beszámolóban a szórásra is ki kell térni. Az értékelési lapokon levő 8 kitöltői sor bővíthető. A könyvtárak esetében bevonható lenne az összes munkatárs, kivéve azoknál a szervezeteknél, ahol 50 fő feletti létszám van.

Az egyes kritériumok és alkritériumok egymásra utaló, és egymásra épülő elemeket tartalmaznak. Egy szervezet vezetésének feladata, hogy meghatározza, hogy merre tart a szervezet: a küldetést, jövőképet, amik összekapcsolódnak a stratégiával. A vezetőnek a működés fejlesztésével kell foglalkoznia, példát kell mutatnia a munkatársaknak, lobbiznia kell, megfelelő kapcsolatokat kell kialakítania más társadalmi partnerekkel, kulturális és oktatási szervezetekkel. A vezetői támogatás és példamutatás mérhető azon is, hogy milyen mértékű a munkatársak felhatalmazása és bevonása a szervezetbe, vagy hogy a folyamatok fejlesztése mennyire van összhangban a könyvtár működési céljaival, stratégiájával. A vezetőnek két nehéz döntési szituációja van, amikor munkatársakkal kapcsolatos döntéseket kell meghoznia. Az egyik, amikor erőforrások elosztásáról; a másik, amikor szervezeti kérdésekről van szó. Ha a döntés összhangban van a szervezet víziójával, missziójával, stratégiai céljaival, akkor könnyebb ezeket meghozni.

Az előadó diasora végén szöveges példákat hozott arra vonatkozóan, hogy milyen frázisokat érdemes kerülni a szakmai beszámolóban.

A nap végén megkönnyebbülten kapcsoltuk ki a gépeket, mert az első online szemináriumot, nagyobb fennakadás nélkül sikerült megtartanunk. Az elégedettségmérések visszacsatolásai pedig tovább erősítették bennünk az érzést: érdemes volt mégis megtartani az előadásokat.

A beszámolót a 2020. március 17-én, a Könyvtári Intézet által megrendezésre kerülő Minőség és innováció című online szakmai napon elhangzott előadások alapján

Horváth Adrienn minőségügyi szakreferens készítette, Könyvtári Intézet